Leiderschap op haar best

In een van de boeken van Jonathan Sacks las ik over ‘adaptieve verandering en leiderschap’. In het Numerideel uit de prachtige Toraserie noemt hij dat het typische van dat Bijbelboek. De omstandigheden veranderen en dat moet de leider verwerken in zijn leiding geven. “Adaptief leiderschap is nodig als de wereld verandert, als de omstandigheden niet meer zijn zoals ze waren, als wat ooit werkte niet meer werkt. Er is geen snelle oplossing, er is geen klant-en-klaar-recept. Het helpt niet om eenvoudig de instructies op te volgen. Wij moeten veranderen. De leider kan dat niet voor ons doen.” (Numeri, 122, zie ook 250 en 322) Sacks verwees naar boeken van o.a. prof Ronald Heifetz en daar wilde ik meer van weten. Dus ik kocht: Ronald A. Heifetz en Marty Linsky: Leadership on the Line, uit 2002.

Wat mij betreft, een van de beste boeken die ik las over leiding geven. Vooral omdat zij eerlijk de gevaren en de last van leiderschap bespreken. Staying Alive through the Dangers of Leadership luidt de ondertitel. Wat zij erover te melden hebben is waard om samengevat te worden – verderop komt meer – maar eerst dit: aan het slot werd ik verrast met een verwijzing naar Jezus Christus. Een goede leider heeft een heilig hart (sacred heart): “The virtue of a sacred heart lies in the courage to maintain your innocence and wonder, your doubt and curiosity, and your compassion and love even through your darkest, most diffucult moments.” (227)
Eén van de auteurs, Ron Heifetz, vertelt dan dat hij eens een lezing moest houden over leiderschap, in Oxford. Dat was dat jaar rond het Joodse Nieuwjaar (Rosh Hashanna). De dag erna ging hij met zijn vrouw Sousan op weg naar Londen en onderbrak de reis het dorp Castle Combe. In een oude Anglicaanse kerk ging hij zitten en keek – als jood – naar een beeld van Jezus aan het kruis. Hij zag in Jezus de man die gemarteld werd vanwege zijn overtuigingen. Hoewel hij zich zeer bewust was van de agressie van christenen tegen joden door de eeuwen heen, kon hij op dat moment over die kloof heenstappen. Was Jezus niet een van zijn leraren? “Ron stared at Jesus and meditated. ‘Reb Jesus,’ Ron mused, ‘Will you tell me your experience on the cross? This is Rosh Hashana, when we contemplate Abraham’s willingness to sacrafice his son, Isaac. Will you please give me a message?’” (229) Na een minuut of tien nam hij, licht opgewonden, zijn vrouw mee naar buiten. Hij vroeg haar om in het gras te gaan liggen, met haar armen wijd gespreid, als een adelaar. Hij deed hetzelfde en vroeg haar even later: hoe voel je je? Echt kwetsbaar, was haar reactie. Ja, dat is het, zei hij dat is de boodschap van het heilige hart. “To feel, as Reb Jesus felt, the gravest doubt, forsaken and betrayed near his moment of death. To cry out like King David in the wilderness, just when you desparately want to believe that you’re doing the right thing, that your sacrifice means something. ‘My God, my God, why have you forsaken me?’ But in nearly the same instant, to feel compassion. ‘Forgive them, Father, for they know not what they do.’ Jesus remainded open.” (229-230)

Dit is het prachtige slot van een boek dat je duidelijk maakt dat leiding geven een gevaarlijk werk kan zijn. Dus is de vraag gerechtigd: waarom zou je het doen? Waarom stel je jezelf op het spel (on the line)? Het diepste antwoord is dat je van betekenis wil zijn, in dit vergankelijke leven: “Nothing is forever; the point is to make life meaningful while you can.” (208) Van betekenis zijn in het leven van anderen wel te verstaan. Want leiderschap gaat over je plek tussen anderen. De auteurs aarzelen niet om over liefde te spreken. Waar het begint in de kleinste kring van gezin en familie, komt het ook voor in organisaties en op werkplekken. Het gaat over onderlinge gehechtheid en betrokkenheid. “At its best, leadership is a labor of love.” (223)

Maar nu concreet: welk gevaar loop je als leider in een organisatie? Als je gaat voor ‘adaptieve verandering’ dan moet je ermee rekenen dat het weerstand oproept omdat het gewoonten, aannames en waarden van mensen uitdaagt. Dat voorspelt een verlieservaring en, misschien nog heftiger, een verraden van je trouw aan mensen en de bekende cultuur. Zo’n verandering raakt de identiteit van mensen en hun gevoel voor competentie. “That’s a lot to ask. No wonder that people resist.” (30)

Welke gezichten neemt het gevaar aan? Het eerste kan zijn: marginaliseren. Je wordt met jouw ‘issue’ in de kou gezet, je wordt niet serieus genomen. Het tweede is afgeleid worden. Bewust of onbewust kan een organisatie jouw als leider van je focus afbrengen. Je agenda wordt verbreed met iets wat heel logisch lijkt maar je doel toch doorkruist. Dan hebben we nog de aanval, op je persoon of je doelen en ook dan gaat het niet meer over de dingen waar het over moet gaan. Ten slotte de regelrechte verleiding, iets wat je bijzonder aantrekkelijk vindt. “One of the everyday form of seduction, for example, is the desire of approval of your own faction, your own supporters.” (45)

Hoe reageer je daar nu op? Op het balkon gaan staan. Dat is de beeldspraak voor de stap achteruit en de vraag: ‘Wat is hier echt gaande?’ En daarbij kan het helpen om hierop te letten: onderscheid technische en adaptieve uitdagingen, kijk waar de mensen op dat moment ‘zitten’ en begin daar, luister naar de melodie onder de woorden en kijk wie de autoriteit heeft en kijk door diens ogen.

Leider zijn is, aldus Heifetz en Linsky, iets als politiek bedrijven. Daarmee bedoelen zij zes essentiële punten: een over hoe je met je medestanders omgaat, een over je tegenstanders en vier over de middengroep, de groep die je in beweging wil krijgen.

  • Vind partners, dat is het eerste advies: iedereen ziet graag dat je het alleen doet, dan blijven zij buiten de risico’s. Met partners werken betekent wel je autonomie opgeven. Goede partners vinden kost tijd, maar het betaalt zich wel terug.
  • Houd de oppositie dichtbij: het zijn vaak degenen die het meest te verliezen hebben bij de veranderingen. Je partners minder.
  • Neem verantwoordelijkheid voor jouw aandeel van de rommel. Je hoort bij de organisatie, dus hebt ook deel aan wat misgaat.
  • Geef erkenning aan de verlieservaringen. Wie meegaat met de veranderingen laat iets los waaraan men trouw is geweest. Mensen willen offers brengen als zij de reden weten.
  • Doe het gewenste gedrag voor.
  • Accepteer slachtoffers: als je dat niet doet zullen je doelen en perspectieven gemakkelijk terzijde worden geschoven.

“No one learns only by staring in the mirror. We all learn – and are sometimes transformed – by encountering differences that challenge our own experience and assumptions.” (102) De verschillen zijn de motor van menselijke vooruitgang. Maar als leider moet je wel een paar dingen in de gaten houden, volgens Heifetz en Linsky: creëer een netwerk van relaties waarin mensen het pittig toe kan gaan en toch niet iedereen alle kanten opvliegt. Er moet genoeg cohesie zijn om de middelpuntvliedende kracht op te vangen die optreedt bij adaptieve veranderingen. De temperatuur moet ook in de gaten gehouden worden:  “People expect the boss to control the temperature, but those without formal authority can do some of this work as well.” (109). Ook het tempo is belangrijk. Mensen kunnen niet veel veranderingen tegelijk aan. Je riskeert een revolutie en zo ook je eigen positie als je probeert te veel te snel te doen. Het is moeilijk voor je als je gegrepen bent door wat je voortdrijft. Belangrijk is dat je de mensen het ideaal blijft voorhouden: show them the future.

Geef het werk terug, dat is het hoofdstuk dat gewijd is aan de manier waarop adaptief veranderen door en met de mensen kan worden gedaan. Leg het werk neer waar het hoort. Als je intervenieert, houd het kort en simpel: observeren, vragen stellen, interpretaties boeken en actie ondernemen. Verder komt het aan op standvastigheid. Als de temperatuur oploopt, houd focus op de zaak.

Boeiend wordt het boek waar de auteurs het hebben over bevestiging. “We all need affirmation, but accepting accolades in an undisciplined way can lead to grandiosity, an inflated view of yourself and your cause.” (169) Aarzel dus niet om slechts nieuws te delen (om te eigen grootheid te behouden). In het oude Rome hadden de keizers soms iemand die hen voortdurend herinnerde aan hun sterfelijkheid. En wie in de geestelijke dienst gaat werken moet weten: Als je je als Christus gedraagt, zul je ook als Hem eindigen. (173)

Leiders hebben, mensen als ze zijn, ook behoefte aan intimiteit. Wie houdt de leider vast, waar is zijn of haar plek voor intimiteit en ontspanning? (176v) Bill Clinton is een duidelijk voorbeeld geworden van dit spanningsveld. En hij is geen zeldzaamheid wat dit betreft. Macht erotiseert geweldig. Daarom is het belangrijk om overgangen te maken: uit je rol te stappen en je eigen gewone huid weer te voelen. Neem tijd met je partner om de intimiteit te beoefenen: “Restoring juice to a relationship seems the healthiest way to manage one’s needs.” (186) Het onderscheid tussen je rol en jezelf komt ook zo tot uiting: rollen houden een keer op. Wie of wat ben je als je rol een keer afloopt? (195)

Zoek het heiligdom. Een ‘heiligdom’ is een plaats van reflectie en vernieuwing waar je jezelf kan afzonderen van de drukte van de dansvloer en het schreeuwen van de muziek. Daar waar je de diepste zelf kan bevestigen en je doel. En komen zij ook te spreken over het heilig hart. En over Jezus Christus – waar deze blog mee begon.


Naar aanleiding van: Ronald A. Heifetz en Marty Linksy, Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2002.

Jonathan Sacks, Numeri: Boek van de woestijnjaren. (Verbond en Dialoog). Middelburg: Skandalon, 2022.


Revitaliseren van de kerk

Hoe breng je leven in een gevestigde kerk? Het is een vraag die geregeld langskwam in mijn werkzame leven als gemeentepredikant. En ook nu stel ik me de vraag, hoewel ik me direct zelf corrigeer: leven? De gemeente vertoont allerlei leven en levendigheid. En toch kom je ook zieke en dode plekken tegen. En je vraagt je af wat nu eigenlijk de processen en invloedrijke factoren zijn. Vandaar dat ik mijn licht opsteek in een mooi boek over de dynamiek van christelijke geloofsgemeenschappen in Nederland: Levend lichaam (uit 2007). Het hoofdstuk Revitaliseren is het waard om samengevat te worden en dat doe ik in deze blog.

“Revitalisering mikt op het herstel van een bedreigde of reeds verloren vitaliteit, of het zoeken van een nieuwe vorm van vitaliteit waardoor een geloofsgemeenschap opnieuw in staat is haar bedoelingen op een bevredigende manier te realiseren.” (165) Neem in je gedachten de volgende frames: identiteit, cultuur, structuur middelen; plus leiderschap. Dan het revitaliseren een bewust geïnitieerd proces waarmee men wil komen tot een zodanige verandering van identiteit en cultuur, van structuur en middelen en van leiding dat in de gegeven context meer dan voorheen de bedoelingen van de geloofsgemeenschap kunnen worden gerealiseerd. (166) Dit is sociaalwetenschappelijk jargon. Voor theologisch jargon kunnen we terecht bij Jan Hendriks relationele groei (tot God, de samenleving en elkaar). (Hervonden) vitaliteit gaat over de kwaliteit van relaties. (167)

Twee modellen van gemeenteopbouw bespreken de auteurs in dit hoofdstuk:

  • 1 Jan Hendriks (Een vitale en aantrekkelijke gemeente, 1990) gaat ervan uit dat revitaliseren kán. Vermijdbare tekortkomingen kunnen worden opgeruimd. Hij gebruikt daarvoor de organisatiesociologie en de bedrijfskunde. Het vijf factorenmodel is als een envelop met in het midden ‘identiteit’ en aan de vier hoeken (met de klok mee): klimaat, structuur, doelen en taken, leiding. (168) Bij ‘klimaat’ moet je denken aan het geheel van procedures (formeel) en omgangsvormen (informeel) dat kenmerkend is voor de organisatie. Centraal de gedachte dat gelovigen mensen zijn die geroepen zijn en in vrijheid verantwoordelijkheid dragen. Besluitvorming moet gedaan worden op het niveau van de betrokkenen. Bij ‘structuur’ benadrukt Hendriks dat hiërarchische verhoudingen niet vitaliseren, de gemeentevergadering is de meest centrale plek van besluitvorming. ‘Doelen’ geven richting aan en moeten a. manifest zijn, b. concreet, c. gemeenschappelijk, d. inspirerend. ‘Leiding’ is dienst aan de aanwezige charismata en de stijl moet coöperatief zijn. Identiteit is de zelfdefinitie van de groep: wat haar kenmerkt en onderscheidt van de samenleving. Het is mogelijk dat er pluraliteit in identiteitsconcepten is. Op zich is dat niet erg als er maar communicatie over is. Deze vijf factoren hangen samen en veronderstellen elkaar. Revitalisering gaat om alle vijf.
  • 2 Christian Schwarz gaat uit van acht principes van groeiende gemeentes (171vv): 1. toerustend leiderschap (de pastor heeft centrale plaats met visie en leiding, dus niet als preker of zielzorger); de leider bouwt een medewerkerskring op. Hij investeert in de diepte, niet in de breedte. 2. gavengerichte taakvervulling: bij zoeken naar mensen primair letten op gaven of capaciteiten. Taken waarvoor geen mensen zijn met passende gaven worden opgeheven; 3. hartstochtelijk geloofsleven: overtuiging; 4. doelmatige structuren: neutrale structuren bestaan niet, ze zijn óf remmend óf stimulerend; 5. inspirerende samenkomsten; 6. groeizame gemeentekringen: cruciaal is ook dat een groep bereid moet zijn te sterven; 7. behoeftegerichte evangelisatie, binnen een gemeente heeft 1 of de 10 leden de gave om te evangeliseren; 8. liefdevolle relaties.
  • Voor het ‘hoe moeten we het doen?’ heeft Schwarz zes cybernetische principes: 1. netwerkvorming: onverbonden activiteiten zijn op de lange duur contraproductief; 2. vermenigvuldiging: leider is geen alles-kunner maar netwerker; 3. functionaliteit: levert een verandering vrucht op?; 4. jiujitsu (omzetting van energie), zoals Paulus op de Areopagus; 5. meervoudige benutting: relevante ervaringen benutbaar maken voor anderen; 6. symbiose: er is altijd variatie.
    Prioriteiten stellen is noodzaak en dan vooral aandacht voor de zwakke elementen. Sterke principes nog eens versterken heeft geen zin.

Evaluerende opmerkingen van Stoppels en Sengers zijn:

  • Bij Hendriks: De gemeente lijkt een identiteit te hebben. Maar die ontvangt zij. (175) De gemeente is van een andere orde dan een organisatie.
  • Bij Schwarz: hij maakt onderscheid tussen instituut van de volkskerk en de ‘ekklesia’ daarbinnen. Ekklesia is voor hem de persoonlijke liefdevolle gemeenschap van gelovigen met Jezus Christus en met elkaar. Risico van elite of voorhoede, wat is dan de betekenis van de ‘schare’: visvijver voor de elite?

In de praktijk worden verschillende strategieën toegepast om te revitaliseren: op een continuüm van accent op het organisatorische tot accent op spirituele opbouw krijg he de volgende mogelijkheden: 1. bezuinigen, re-alloceren, investeren. Dit vereist wel een kader waarin prioriteiten vastliggen; het gaat om wat mensen doen, dus het ligt ook gevoelig; 2. schaalvergroting: beschikbare middelen op meerdere plaatsen gebruiken; maar veel is plaatselijk verankerd; 3. specialisatie/taakverdeling van wat nu door all-rounders gebeurt; ook hier: gemeenten hebben sterke lokale oriëntatie; 4. de weg van het onderzoek: survey-guided development; moet herhaald worden en het is niet het centrale diagnostische instrument gebleken; 5. verhuizen: kerk volgt waar mobiele leden gaan; 6. concentratie, of ook ‘geplande verwaarlozing’; 7. keuze van een ‘Leitbild’: een krachtige metafoor die werkt; moet dan wel breed gedragen worden; 8. herplanting: overstappen op een nieuw paradigma; onduidelijk wat vitaliserende kracht is; 9. Vernieuwingsbewegingen: New Wine; roepen weerstand en conflicten op; 10. individuele geloofsopbouw; 11. gebed.

Maatschappelijke en culturele trends kunnen aanleiding zijn om nieuw beleid te gaan ontwikkelen. De grootschalige onderzoeken naar religie en spiritualiteit in Nederland zijn er genoeg. De context is ook dat er andere geloofsgemeenschappen zijn. Je hebt de neiging om te kopiëren van succesvolle modellen en gemeenten. Het gevaar is dat je niet beseft dat het ook bij je moeten passen, zeker als het uit het buitenland (Amerika) komt.
Vaak ontbreekt het aan een visionaire cultuur in de gemeente. Toch is visie cruciaal voor de vitaliteit van de gemeente. Hoe kun je anders het heden beoordelen en de toekomst tegemoet te gaan? Door een visie wordt de feitelijkheid op spanning gebracht. Dat is brandstof voor verandering.

Hoe vitaal is pluraliteit? Door middel van metaforen kun je de pluraliteit in beeld brengen: 1 het hotel: hier delen leden dezelfde voordeur maar voor de rest heeft iedere groep op stroming een eigen kamer en leven; er is geen inhoudelijke gesprek over geloofsvragen; 2 de eenkamerwoning: de uniforme gemeente waarin alle neuzen dezelfde kant op staan; 3 de eengezinswoning: ruimte voor het eigene en ontmoetingsplekken waar het gemeenschappelijke wordt beleefd. Met name orthodoxe en evangelicale gemeenten neiging naar de eenkamerwoning.
Je kunt elkaar ook loslaten: wijkgemeenten ontwikkelen een eigen profiel en leden kunnen kijken waar ze zich thuis voelen. Of je maakt je meer los van de denominatie en streven naar een eenduidige identiteit.

Hoe verhouden zich geloofsopbouw en kerkopbouw? Vaak zie je accent op een van beide liggen. Met de vijf factorenbenadering legt Jan Hendriks de nadruk op kerkopbouw. Daarnaast zijn er benaderingen die beginnen bij de persoonlijke geloofsopbouw. Niet te gemakkelijk in elkaar schuiven. Het zijn twee verschillende bezigheden die vragen om verschillende competenties (190). Zij zijn een doel in zichzelf en kunnen niet tot elkaar herleid worden. Instrumentalisering van de een ten bate van de ander moet voorkomen worden, aldus Stoppels en Sengers.

Wat mogen kerken verwachten van hun leden? De Roest onderscheid tussen a. totale betrokkenheid, b. graduele betrokkenheid en c. incidentele betrokkenheid. (190) Het eerste gebeurt soms zelfs door het tekenen van een contract; het tweede is meer als dit: alle mensen zijn ‘onderweg’ en de een werkt intensiever mee dan de ander; derde is de servicebalie. De Roest kijkt met twee criteria naar de gemeente: 1. duurzame toewijding aan het evangelie; 2. respect voor individuele vrijheid. Welk model is adequaat in een geïndividualiseerde en gedifferentieerde samenleving? “Kerkelijke participatie is geen doel op zich, maar als het goed is – middel om mensen te helpen leven vanuit en gericht op het rijk God. Bovendien is de kerk niet het enige middel daartoe.” (192) Christendom wil niet enkel priesterlijke godsdienst zijn maar ook profetische. Niet alleen bevestigen, ook tegenspraak. De oproep tot metanoia en een ‘tegencultuur’ vraagt om oefenplekken. De keuze of een verband aan lokale kerken ruimte geven voor eigen profilering en of dat juist goed of slecht is in verband met revitalisering, dat hangt vooral af van de motivering ervan.

Hoe belangrijk is het leiderschap bij revitaliseren? Christian Schwarz zegt dat vernieuwing en revitalisering beginnen bij de voorganger. Hendriks is er theoretisch ambivalent over maar in de voorbeelden gaat het bij hem vaak over de voorganger. “Een dergelijke expliciete aandacht voor de persoon en de capaciteiten van de voorganger lijkt recht te doen aan diens centrale rol in de opbouwprocessen en dus ook in het zoeken naar nieuwe vitaliteit.” (194) Hij is vrijgesteld en hij is opgeleid. De persoonlijke kwaliteiten van de voorganger worden steeds belangrijker in de overwegingen van gelovigen om al of niet mee te gaan doen of te blijven doen. Voorgangers gedragen zich nogal eens solistisch. Maar het belang van teams is groot. Het team kan ook een middel worden voor geestelijke groei van de teamleden.

Is de pastor er voor ‘de rand’ of voor ‘de kern’? Daar wordt verschillend over gedacht. Bezoekwerk is cruciaal om mensen te bereiken die zich in de kerk niet laten zien. Daartegenover staat de voorganger/pastor die zich vooral richt op de directe medewerkers. De pastor investeert dan niet in de breedte maar in de diepte. Anderen doen het werk aan de rand.

Revitalisering is niet eenvoudig. Er zijn patronen en krachten die remmend werken. “Sommige ‘veranderaars’ treft hetzelfde lot als de Titanic: ze lopen stuk op het ‘bevroren’ deel van de geloofsgemeenschap dat zich onder water bevindt en derhalve niet onmiddellijk zichtbaar is.” (197) Reden om optimistisch te zijn over het veranderingspotentieel van gemeenten en parochies is er niet. Je kunt een mooi theologisch vergezicht schetsen, maar die zijn vaak letterlijk te mooi om waar te zijn. Maar met alleen sociaalwetenschappelijk beschrijven zijn we ook niet. Het gaat om het vinden van begaande wegen. Het vullen van de waterkruiken in Johannes 2 is het beeld dat het eigene van gemeenteopbouw kan schetsen. Dat Gods genade dan het water in wijn kan veranderen. Ander beeld is het sprokkelen van hout voor het vuur. Revitaliseren is niet maakbaar of af te dwingen, de voorwaarden daartoe voor een deel wel. Voorwaarden scheppen. ”Kerkopbouw is erop gericht om vanuit een gelovig engagement optimale voorwaarden te scheppen, waaronder de Geest van God de ruimte krijgt om individuele mensen, gemeenschappen en de samenleving aan te raken en te vernieuwen.” (198)


Naar aanleiding van: Sake Stoppels en Erik Sengers, ‘Revitalisering’, In: Rein Brouwer, Kees de Groot, Henk de Roest, Erik Sengers & Sake Stoppels, Levend lichaam: Dynamiek van christelijke geloofsgemeenschappen in Nederland. Utrecht: Kok, 2007, 165 – 198.

Wie ben je?

‘Who are you?’ Nu ik de Equalizerserie (2014 – 2018 – 2023) heb bekeken is het niet zo moeilijk de tagline te ontdekken. Regisseur en schrijvers houden ons in elk deel eenvoudig bij de les: herhaling als de basis voor onthouden. Wie ben je, Robert McCall? Denzel Hayes Washington (* 1954) speelt met verve de vigilante die het kwaad een hardhandig halt toe roept. Ik raakte aangehaakt en vroeg me af: wat maakt de film nu echt een vigilantestory en waarom is het zo boeiend?

Eigenrechter, burgerwacht, zo kun je in het Nederlands ‘vigilante’ vertalen. McCall presenteert zich zo als hij de autoriteiten opbelt, anoniem: ‘een bezorgde burger’. Het woord komt oorspronkelijk uit het Latijn: vigilans: aan het kijken. Opmerkzaam zijn. De waakzame. Strijd tegen misdaad en onrechtvaardigheid, dat is het primaire doel van de vigilante. Dit kan variëren van straatcriminaliteit tot georganiseerde misdaad of zelfs corruptie binnen de overheid.
In het eerste deel ontmoeten wij Robert McCall. Hij is een voormalig agent van de speciale dienst, met de vechtvaardigheden van een commando. Hij heeft zijn eigen dood in scène gezet in de hoop een rustig leven te leiden. Maar hij komt uit zijn zelfopgelegd pensioen tevoorschijn om Teri, een jonge prostituee, te redden. Zijn verlangen naar gerechtigheid wordt gewekt als hij oog in oog komt te staan met leden van een meedogenloze Russische bende: Vladimir Pushkin en zijn fixer Teddy (aka Nicolai). McCall wordt de aangewezen man als de hulpelozen wraak nodig hebben die ze zonder zijn vaardigheden nooit zouden vinden.

Een burgerwacht wordt vaak gedreven door persoonlijke trauma’s. Verlies of onrechtvaardigheid zet hem aan tot actie. In het geval van Robert McCall is dat het verlies van zijn geliefde Vivienne. En later van zijn vriendin Susan Plummer. Maar in deze serie heeft de hoofdpersoon ook een stoornis opgelopen. Het script had oorspronkelijk, zo lees ik op IMDB, geen achtergrondverhaal over Robert. Denzel Washington heeft daaraan veel bijgedragen. McCall heeft een obsessief-compulsieve stoornis (OCS). Naast zijn dagelijkse fysieke en vechttraining vóór het filmen, ontmoette en interviewde Washington verschillende echte OCS-patiënten om inzicht te krijgen in hoe je die stoornis correct kunt spelen.
Obsessief-compulsieve stoornis is dat je oncontroleerbare en terugkerende gedachten ervaart. En repetitief gedrag vertoont. Zo legt McCall voor het eten steeds op dezelfde manier servet en bestek neer. Hij is super netjes in zijn appartement, bed strak opgemaakt. Het zijn vormen om controle te houden – vallen die weg dan breekt de chaos uit. We krijgen in de serie geen uitleg wat er in het verleden precies gebeurd is. Maar het controlegedrag wordt wel gepaard aan de berekenende en doeltreffende manier van het aanvallen en uitschakelen van de vijanden. Met het horloge erbij. De tijd van de vechtactie wordt ingeschat en opgenomen. Tot verbijstering van de arrogante boeven die denken de man in hun macht te hebben.

In deel 2 keert Robert McCall terug naar Massachusetts om te werken als Lyft-chauffeur. Wanneer Susan Plummer, dierbare vriendin, een fatale ontmoeting krijgt tijdens het onderzoek naar een gruwelijke executie in Brussel, moet de Equalizer met geweld verdergaan waar hij was gebleven. Vigilantes opereren vaak in een grijze zone tussen goed en kwaad. Hoewel ze streven naar gerechtigheid, kunnen hun acties controversieel zijn en kunnen ze zelfs worden beschouwd als gewelddadig of immoreel. Waarom de schurken niet aan het officiële  gerecht overgedragen?
Daar komt dan bij hun moeizame verhouding tot de autoriteiten. Vigilanten zijn buitenstaanders. Dit kan leiden tot spanningen en confrontaties tussen de eigenrechter en de wetshandhavers. In deze serie lopen de autoriteiten achter de feiten aan en zijn ze verwonderd: wie gaat er schuil achter Robert McCall? Daarmee zijn we terug bij de vraag: ‘Who are you?’ Om hun activiteiten te beschermen en te voorkomen dat ze worden opgespoord, houden vigilantes vaak hun ware identiteit verborgen. Deel 3 verplaatst ons naar Italië. De context van de VS maakt ontdekking gemakkelijker. Robert McCall bevindt zich nu in het hechte kustplaatsje Altamonte. De meedogenloze handlangers van de lokale Camorra-clan terroriseren onschuldigen. De Equalizer vecht om zijn hervonden vrede veilig te stellen. En de gemeenschap van Altamonte de ruimte te geven om vrij feest te vieren.

Opvallend is wel dat deel 3 opent met de kwetsbaarheid van McCall. De zoon van een maffiabaas – zojuist gedood door McCall – schiet hem in de rug. Hij realiseert zich dat onvoorzichtigheid zich aandient. Wordt hij oud? Hij knapt weer op, door de zorg van de dokter en het hele dorp. De makers trekken onze aandacht naar de religieuze context. Het kruis hoog tegen de bergwand. De kerk en een processie. Het is geen rem op het geweld, van de Camorra niet en ook van McCall niet. Hij blijft de keiharde. “Wat zie je als je mij ziet.” De kille ogen horen bij de serie. De mond zonder glimlach doet ook mee: die half afhangende lip. Als we vragen aar de persoonlijke ontwikkeling van de hoofdpersoon treffen we niet zoveel. Gedurende de film kan de vigilante een persoonlijke ontwikkeling doormaken, waarbij ze worstelen met de gevolgen van hun acties en proberen te groeien als individu. Dit kan gepaard gaan met twijfel, zelfreflectie en innerlijke conflicten. Daar zien we nauwelijks iets van.

Waarom vind ik dit zo boeiend? Het is in de eerste plaats de bevestiging van de gewenste orde: het kwaad kan niet ongestraft doorgaan. Waar de officiële kanalen haperen, bijvoorbeeld vanwege corruptie, is er toch iemand die recht doet. Ik heb het sterke gevoel dat Jezus met zijn geweldloosheid een andere benadering voorstaat – maar de menselijke hand naar recht doet me goed.
Daar komt dat bij dat ik wel vatbaar ben voor heldenverering. Goede kerel, die man op leeftijd. Washington is fit en wordt weer fit, hij zet door en combineert vriendelijkheid met meedogenloosheid. Ik ben het niet, althans dat laatste. Toch kan ik met genoegen de held bewonderen, ook al weet ik dat de werkelijkheid vaak zo niet gaat. En stiekem denk ik ook: gelukkig ben ik niet zo gestoord als Robert McCall.
En ten slotte: ik laat me graag anderhalf a twee uur afleiden uit het burgerlijk bestaan dat ik leid. Ik geniet van de strakke actiescenes en de goede dialogen en oneliners. Als ik op IMDB de goofs bekijk valt me vaak op dat ik die allemaal gemist heb. Ik houd te weinig distantie als ik zulke film de eerste keer bekijk.

Naar aanleiding van: Equalizer (2014). Regie Antoine Fuqua; Denzel Hayes Washington als Robert McCall; Marton Csosas als Teddy en Chloe Grace Moretz als Teri. “When you pray for rain, you have to deal with the mud too”.

The Equalizer 2 (2018). Regie Antoine Fuqua; Denzel Hayes Washington als Robert McCall; Pedro Pascal als Dave York en Ashton Sanders als Miles Whittaker. “There are two kinds of pain in this world. The pain that hurts, the pain that alters.”

The Equalizer 3 (2023). Regie Antoine Fuqua; Denzel Hayes Washington als Robert McCall; Dakota Fanning als Emma Collins en Andrea Scarduzio als Vincent Quaranta. “Nine seconds. That’s what I’ll give you to decide your fate. Nine seconds.”

De film Death Wish (1974) met Charles Bronson als Paul Kersey is een beroemde voorloper in het genre.

De Equalizerserie is te zien op Netflix.

Hardnekkige geruchten

Toen Jezus Christus opgestaan was uit de dood hadden de joodse leiders een probleem. De Romeinse soldaten hadden iets bijzonders meegemaakt, vluchten bij het graf weg om hun opdrachtgevers te vertellen wat er gebeurd was. Als dan het bericht rondgaat dat het graf door de leerlingen leeg was aangetroffen, besluiten de leiders een alternatief bericht te verspreiden: [Zij] “… kwamen bijeen met de oudsten en ze besloten de soldaten een flinke som geld te geven en hun op te dragen: ‘Zeg maar: “Zijn leerlingen zijn ’s nachts gekomen en hebben Hem heimelijk weggehaald terwijl wij sliepen.” En mocht dit de gouverneur ter ore komen, dan zullen wij hem wel bepraten en ervoor zorgen dat jullie buiten schot blijven.’ Ze namen het geld aan en deden zoals hun was opgedragen.” De evangelist Matteüs schrijft dit verhaal zo’n dertig jaar later en noteert: “En tot op de dag van vandaag doet dit verhaal onder de Joden de ronde.” (28,12-15) Geruchten kunnen hardnekkig voortbestaan. Of het nu gaat om de waarheid of een leugen. Hoe werkt het eigenlijk, ons geloof in geruchten? Hoe verspreiden ze zich en waarom geloven wij ze eigenlijk?

Cass Robert Sunstein (1954) schreef er een informatief boek over. Hij was hoofd van het White House Office of Information and Regulatory Affairs onder president Barack Obama. Daarnaast was hij toen het boek verscheen hoogleraar jurisprudentie aan de universiteit van Chigago. “Geruchten worden,” aldus Sunstein, “vaak bewust de wereld in gebracht door mensen die ze niet zelf geloven.” (21) Dus moeten de verspreiders motieven hebben. Sunstein noemt de volgende: 1 een individueel eigen belang; 2 een algemeen eigen belang; 3 altruïsme, men is begaan met het publiek; 4 men is simpelweg kwaadwillend. In het geval van het gerucht rond de dood van Jezus is er, zou ik denken, sprake van een groepsbelang: de leiders, Schriftgeleerden en Farizeeën, zagen hun positie en leer bedreigd. En een dosis kwade wil.
Geruchten worden overgenomen door mensen die denken dat het wel waar kan zijn. Zonder dat het gecheckt is. Sunstein stelt dat het slagen of mislukken van geruchten grotendeels afhangt van de overtuigingen die mensen al hebben. “Om cognitieve dissonantie te beperken, hechten we geen geloof aan geruchten die we niet willen geloven.” (29) Cognitieve dissonantie is de psychologische term voor spanning die ontstaat bij het kennisnemen van feiten of opvattingen die strijdig zijn meet de eigen opvatting of mening. Je zou kunnen zeggen dat de leugen die de Joden over Jezus verrijzenis verspreidden een gevolg was van dit fenomeen. Zij wilden het niet waar hebben.

Geruchten verspreiden zich vaak via wat Sunstein noemt het ‘informatiedomino-effect’: als een bepaald aantal mensen een gerucht lijkt te geloven, gaan anderen het ook geloven, tenzij ze goede redenen hebben om aan te nemen dat het om een vals gericht gaat. (35) Dat kan om laster gaan, maar Sunstein wijst ook op de positieve kanten. “Dankzij dit domino-effect is de opvatting verspreid dat de aarde rond is, dat rassenscheiding verkeerd is, dat de mensen hun mening vrijelijk moeten kunnen uiten en dat de democratie de beste bestuursvorm is.” (38)

Er is nog een tweede effect: “Soms geloven mensen geruchten omdat andere mensen ze geloven. En soms doen ze alsof. Ze passen zelfcensuur toe zodat het lijkt alsof ze het met de massa eens zijn. Conformiteitsdruk biedt nog een andere verklaring voor de manier waarop geruchten worden verspreid.” (45) Het Conformiteitsdomino-effect kan ook de waarheid ondersteunen. Overmatig sceptische mensen houden dan hun mond. Maar als gelijkgestemden onderling overleggen kan dat ook weer leiden tot het aanvaarden van valse geruchten. Het gaat dan over groepspolarisatie. Overleg van gelijkgestemden leidt tot extremere versies van de eerdere standpunten. (53) Als leden van een groep geneigd zijn tot voorzichtigheid zal dat na overleg nog sterker zijn. Andersom ook, bij het nemen van risico’s. Het geheim ervan is onder andere de factor vertrouwen. “… als we meer vertrouwen krijgen, zijn we geneigd uitgesprokener te worden.” (59) Bovendien hechten mensen aan hun reputatie. Mensen willen gunstig beoordeeld worden door andere groepsleden. En door jezelf.

Als een bedrijf probeert een vals gerucht over vermeende problemen te bestrijden, schrijft Sunstein, kan dat ertoe leiden dat meer mensen het gerucht juist gaan geloven. Dat komt door bevooroordeelde informatieverwerking (biased assimilation) (67) Uitgebalanceerde informatie is soms gewoon niet sterk genoeg. Als de sfeer zwaar gepolariseerd is en het domino-effect z’n werk heeft gedaan, kan het mensen in hun vooroordeel bevestigen. We willen allemaal cognitieve dissonantie vermijden. Wat wel erg helpt is de betrouwbare bron: “Als je wilt dat mensen afstand nemen van hun eerdere overtuigingen, kun je het beste informatie geven die afkomstig is van mensen met wie ze zich goed kunnen identificeren, dus niet de mening van hun gebruikelijk tegenstanders, die ze van de hand wijzen.” (79) Het afwijzen van valse geruchten gaat het beste als  mensen van tevoren weinig of geen kennis van het onderwerp hadden en als ze degene die de correctie aanbrengt vertrouwen. (81) Zou Matteüs als Jood met zijn speciaal voor Joden voldoende krediet hebben gehad voor volksgenoten die de valse geruchten rond de opstanding geloofden?

Geruchten verspreiden zich sneller als ze een beroep doen op emoties. Zo is de emotie van walging erg werkzaam waar het gaat om het verspreiden van geruchten. Broodje-aapverhalen gaan lekker als ze smerig zijn. Dat verklaart ook het succes van geruchten over satanisch kindermisbruik, afwijkend seksueel gedrag, wegmisbruik en vleesetende bacteriën.

Verder speelt mee dat wij graag allemaal een privéleven hebben. Er zijn geheimen die niet voor een groot publiek bedoeld zijn. Als wij een geheim toch delen met enkelen is dat niet zonder risico. Het kan worden doorverteld. En in de tijd van de sociale media is een openbaar feit uit het verleden niet meer terug te nemen. Een moment of episode kan zo een langdurige en enorme betekenis krijgen. Domino-effect en polarisatie kunnen ervoor zorgen dat hele netwerken iets horen wat een individueel incident was.

Wat is er te doen tegen kwaadwillende mensen die slechte geruchten over iemand verspreiden? In de open westerse samenleving is de vrijheid van meningsuiting een groot goed. Het onderliggende geloof is dat in de wereld van interpretaties en ideeën de waarheid boven water zal komen. Optimisten zeggen dat valse geruchten gemakkelijk kunnen worden gecorrigeerd, net zo gemakkelijk als het is om ze te verspreiden. Toch is dat niet de praktijk. “Vaak achterhaalt de waarheid de leugen niet.” (104) Vandaar dat afschrikking nodig is. Civiele of strafrechtelijke sancties zijn de middelen die de rechtsstaat aandraagt. Sunstein geeft aan het slot de voorbeelden uit de Verenigde Staten. Zijn conclusie is dat wij de waarheid niet aan het marktmechanisme kunnen overlaten. “Een of andere vorm van ontmoediging van schadelijke geruchten is buitengewoon belangrijk – en niet alleen om mensen te beschermen tegen nalatigheid, wreedheid en ongegronde schade aan hun reputatie, maar ook om het functioneren van de democratie zelf te waarborgen.” (130)

En de verrijzenis van de Heer? Het verhaal gaat dat Hij is opgestaan! Ontkenning ervan komt in elke generatie terug en heeft intussen vele andere gedaanten gekregen. Dat zal we zo blijven. We moeten concluderen dat de waarheid over de Levende Heer hardnekkig nieuwe aanhangers weet te vinden. Zou er sprake zijn van een bovennatuurlijke invloed?


Naar aanleiding van: Cass R. Sunstein, Geruchten: Hoe ze zich verspreiden en waarom we ze geloven. Amsterdam/Antwerpen, Business Contact, 2009. Oorspronkelijke titel: On Rumours, uitgegeven bij Farrar, Straus and Giroux in 2009. Carla Zijlemaker is de vertaler. Cass Sunstein ontving onder meer een eredoctoraat van de Erasmus Universiteit in Rotterdam.
Nieuw voor me was het onderscheid tussen angstgeruchten en wensgeruchten: wie bang is voor moslimterroristen zal geneigd zijn geruchten over een aanslag te geloven. Wie hoopt dat een investering uitzonderlijk goed zal lopen is geneigd een gericht dat daarop duidt te geloven. (82)

Inderdaad, ruw ontwaken

Ruw ontwaken, dat deden wij bij de Tweede Kamerverkiezingen van november 2023. Tenminste, veel mensen waren geschokt door de 35 zetels voor de Partij voor de Vrijheid (PVV) van Geert Wilders. Waar kwam dat vandaan? De onvrede bestond allang – dat wisten we eigenlijk ook wel – maar je vraagt je dan toch af: waar komt dit nu vandaan? Ik werd getipt om het boek te lezen dat Gabriël van den Brink al had gepubliceerd in 2020: Ruw ontwaken uit een neoliberale droom en de eigenheid van het Europese continent. Het is waar, hij heeft toen al een filosofische en sociologische analyse gegeven van het heersende onbehagen met de neoliberale samenleving. Zonder de 2023-megawinst van de PVV te voorspellen laat hij zien op welke manier mensen helemaal niet alleen economisch geïnteresseerd zijn, of op hun eigen belang uit. En dat het liberale streven om te bezuinigen op collectieve zaken roept meer en meer weerstand op. “ … duidelijk dat tal van burgers zichzelf niet als afzonderlijke individuen zien, laat staan als een homo economicus die slechts zijn eigen belangen zou najagen. Ze vatten zichzelf op als deel van een nationaal geheel en willen graag dat dit in het beleid tot uiting komt. Dat vertegenwoordigers van bestuur en politiek daar de afgelopen decennia veelvuldig aan voorbijgingen, heeft hun maatschappelijke geloofwaardigheid geen goed gedaan.” (145)

Nederland voor de Nederlanders, dat is een uitspraak die wijst op dat verlangen naar een nationale eenheid. Het is wat Micha Wertheim in zijn oudejaarsconference van 2023 ‘de grootste gemene deler’ noemt. De vraag is wat het precies kan zijn. Van den Brink heeft het op twee derde van zijn boek over het menselijk bestaan: “De voornaamste vraag is momenteel hoe wij ons het menselijk bestaan voorstellen, moeten we ons leven op een competitieve dan wel coöperatieve wijze inrichten. Bij liberale denkers staat het eerste element voorop, maar er bestaat ook een denktraditie die uitgaat van het tweede element.” (193) En in het naschrift bij de vierde druk komt hij daar weer op terug: “De strekking van een derde les is meer normatief van aard. Ze komt erop neer dat we en rijker mens- en maatschappijbeeld moeten ontwikkelen. Dat we afscheid moeten nemen van de homo economicus spreekt welhaast voor zich. … en wel door meer aandacht te besteden aan het menselijk bestaan als geheel om vandaaruit de meer specifieke onderwerpen te behandelen. Dat betekent dat duurzaamheid in ecologisch, sociale en culturele zin op elkaar berokken zijn. Want als de coronacrisis ons een ding leert dan is het wel dat de mens onderdeel is van de natuur en dat een samenleving of cultuur die dat vergeet daarvoor een hoge prijs betaalt.” (306-307)

Hij is eigenlijk niet eens heel pessimistisch. Hij laat overzichtelijk zien hoe de liberale denktraditie steeds meer de mens ging zien als iemand die voor zichzelf ging – en dan vooral in economische zin. Maar zowel in het denken over de mens als in de praktijk van het samenleven is er een andere belichting. De mens is een sociaal dier en samenwerking zit in ons bloed. Ook zijn we in principe hulpvaardig en willen wij anderen vertrouwen. Hij verwijst onder andere naar de studies van ethologen. Niet alleen de bekende Nederlandse primatoloog Frans de Waal, maar ook andere dieronderzoekers hebben gezien hoe competitie en coöperatie heel goed samen kunnen gaan – ook zonder dwang. In het verleden hebben denkers als Aristoteles, Thomas van Aquino, Jean Jacques Rousseau en Karl Marx er ook op gewezen. Bovendien, in de praktijk van de recente Nederlandse geschiedenis zijn er voorbeelden genoeg van sociale inzet voor anderen. Mensen hechten belang aan empathie en zetten zich in voor anderen ondanks hun drukke bestaan. Het neoliberale mensbeeld deugt niet.

Ruw ontwaken uit een neoliberale droom helpt om uit de simpele tegenstelling van progressief vs conservatief te komen. Van den Brink zegt dat die termen weinig zin hebben omdat je niet weet welke kant de geschiedenis op gaat. “Op de sociaal-economische as kan men links en rechts tegenover elkaar stellen, waarbij rechts over het algemeen individuele vrijheid propageert en links het belang van sociale gemeenschappen. Maar er is ook een sociaal-culturele as en daarbij gaat het veeleer om de tegenstelling tussen innovatieve initiatieven enerzijds en traditionele waarden anderzijds. Het neoliberale denken brengt een mix van individuele vrijheid en culturele innovatie mee, terwijl het recente rechtse populisme verlangt naar een mix van traditionele waarden en gemeenschapsvorming.” (191) Van den Brink gelooft een vrijwillig coöperatieve werkwijze mogelijk is. Dat staat tegen over uitoefenen van dwang (van overheidswege) en zet ook de competitie niet voorop. (zie de matrix op 261) Ik denk dat juist in het samenwerken de grootste gemene deler kan ontstaan. Als die ontbreekt, is dat het startpunt. Met alle Nederlanders maken we Nederland. Aanpassen van nieuwkomers of tolereren van andersdenkenden leren wij alleen als wij samenwerken, professioneel of vrijwillig. En waar je erin slaagt iets samen tot stand te brengen, daar heb je een deler gemaakt. Misschien niet de grootste gemene, maar een kleine(re) die er toe doet.

De vraag is natuurlijk hoe je dit politiek vertaalt. Zeker nu, nu de PVV zo’n groot aandeel in de Tweede Kamer heeft en er veel gesproken wordt over de vraag of de grondwet wel veilig is bij deze politieke beweging. De stem klinkt hard maar is er voldoende ‘gemene deler’ om een werkelijk nationaal gevoel terug te laten komen? Ik geloof niet dat de politiek hier veel kan betekenen. Het moet van het middelveld komen en de politiek moet er vooral voor zorgen dat dat middenveld alle ruimte krijgt.

Het is in de kerkelijke wereld niet anders. De leer die de plurale kerkelijke werkelijkheid als rijkdom viert, werkt in de hand dat je bubbels van gelijkgezinde christenen krijgt. Waar je het niet meer naar je zin hebt in een gemeente, stap je over naar de gemeente die meer bij je ligging past. De prijs die je betaalt is dat je geen oefening opdoet in samenwerken met wie je niet ligt. Het zoeken van een ‘deler’ met de andersdenkende christen is geen geregelde opdracht meer. En omdat de kerkelijke gemeenten die eigen kleur, traditie en cultuur koesteren kun je de kerk zoeken die bevestigt wat je al kent. Heel verheven is het niet en met het Bijbelse karakter heeft het ook al niet zoveel te maken. Maar mijn eigen kerkelijke traditie heeft het kerkisme ooit zo benauwd vormgegeven dat ik ook niet durf te zeggen hoe het wel zou moeten in de huidige Nederlandse werkelijkheid.


Naar aanleiding van: Gabriël van den Brink, Ruw ontwaken uit een neoliberale droom en de eigenheid van het Europese continent.4 Amsterdam: Prometheus, 2021. Eerste druk 2020. Vierde druk met een uitgebreid naschrift: wat de coronacrisis over onze omgang met het neoliberalisme leert. “Ik bedoel dat voorstanders van vernieuwing of modernisering aanvankelijk veel enthousiasme oproepen maar laten in toenemende mate worden geconfronteerd met weerstand of kritiek. Het lijkt alsof eerst de optimisten aan het woord komen terwijl de pessimisten na verloop van tijd gelijk krijgen.” (133)

In het Naschrift geeft Van den Brink een voorzichtige analyse van de coronacrisis. “Kennelijk was de crisis niet ernstig genoeg om de samenleving daadwerkelijk te veranderen.” (306)