In een van de boeken van Jonathan Sacks las ik over ‘adaptieve verandering en leiderschap’. In het Numerideel uit de prachtige Toraserie noemt hij dat het typische van dat Bijbelboek. De omstandigheden veranderen en dat moet de leider verwerken in zijn leiding geven. “Adaptief leiderschap is nodig als de wereld verandert, als de omstandigheden niet meer zijn zoals ze waren, als wat ooit werkte niet meer werkt. Er is geen snelle oplossing, er is geen klant-en-klaar-recept. Het helpt niet om eenvoudig de instructies op te volgen. Wij moeten veranderen. De leider kan dat niet voor ons doen.” (Numeri, 122, zie ook 250 en 322) Sacks verwees naar boeken van o.a. prof Ronald Heifetz en daar wilde ik meer van weten. Dus ik kocht: Ronald A. Heifetz en Marty Linsky: Leadership on the Line, uit 2002.
Wat mij betreft, een van de beste boeken die ik las over leiding geven. Vooral omdat zij eerlijk de gevaren en de last van leiderschap bespreken. Staying Alive through the Dangers of Leadership luidt de ondertitel. Wat zij erover te melden hebben is waard om samengevat te worden – verderop komt meer – maar eerst dit: aan het slot werd ik verrast met een verwijzing naar Jezus Christus. Een goede leider heeft een heilig hart (sacred heart): “The virtue of a sacred heart lies in the courage to maintain your innocence and wonder, your doubt and curiosity, and your compassion and love even through your darkest, most diffucult moments.” (227)
Eén van de auteurs, Ron Heifetz, vertelt dan dat hij eens een lezing moest houden over leiderschap, in Oxford. Dat was dat jaar rond het Joodse Nieuwjaar (Rosh Hashanna). De dag erna ging hij met zijn vrouw Sousan op weg naar Londen en onderbrak de reis het dorp Castle Combe. In een oude Anglicaanse kerk ging hij zitten en keek – als jood – naar een beeld van Jezus aan het kruis. Hij zag in Jezus de man die gemarteld werd vanwege zijn overtuigingen. Hoewel hij zich zeer bewust was van de agressie van christenen tegen joden door de eeuwen heen, kon hij op dat moment over die kloof heenstappen. Was Jezus niet een van zijn leraren? “Ron stared at Jesus and meditated. ‘Reb Jesus,’ Ron mused, ‘Will you tell me your experience on the cross? This is Rosh Hashana, when we contemplate Abraham’s willingness to sacrafice his son, Isaac. Will you please give me a message?’” (229) Na een minuut of tien nam hij, licht opgewonden, zijn vrouw mee naar buiten. Hij vroeg haar om in het gras te gaan liggen, met haar armen wijd gespreid, als een adelaar. Hij deed hetzelfde en vroeg haar even later: hoe voel je je? Echt kwetsbaar, was haar reactie. Ja, dat is het, zei hij dat is de boodschap van het heilige hart. “To feel, as Reb Jesus felt, the gravest doubt, forsaken and betrayed near his moment of death. To cry out like King David in the wilderness, just when you desparately want to believe that you’re doing the right thing, that your sacrifice means something. ‘My God, my God, why have you forsaken me?’ But in nearly the same instant, to feel compassion. ‘Forgive them, Father, for they know not what they do.’ Jesus remainded open.” (229-230)
Dit is het prachtige slot van een boek dat je duidelijk maakt dat leiding geven een gevaarlijk werk kan zijn. Dus is de vraag gerechtigd: waarom zou je het doen? Waarom stel je jezelf op het spel (on the line)? Het diepste antwoord is dat je van betekenis wil zijn, in dit vergankelijke leven: “Nothing is forever; the point is to make life meaningful while you can.” (208) Van betekenis zijn in het leven van anderen wel te verstaan. Want leiderschap gaat over je plek tussen anderen. De auteurs aarzelen niet om over liefde te spreken. Waar het begint in de kleinste kring van gezin en familie, komt het ook voor in organisaties en op werkplekken. Het gaat over onderlinge gehechtheid en betrokkenheid. “At its best, leadership is a labor of love.” (223)
Maar nu concreet: welk gevaar loop je als leider in een organisatie? Als je gaat voor ‘adaptieve verandering’ dan moet je ermee rekenen dat het weerstand oproept omdat het gewoonten, aannames en waarden van mensen uitdaagt. Dat voorspelt een verlieservaring en, misschien nog heftiger, een verraden van je trouw aan mensen en de bekende cultuur. Zo’n verandering raakt de identiteit van mensen en hun gevoel voor competentie. “That’s a lot to ask. No wonder that people resist.” (30)
Welke gezichten neemt het gevaar aan? Het eerste kan zijn: marginaliseren. Je wordt met jouw ‘issue’ in de kou gezet, je wordt niet serieus genomen. Het tweede is afgeleid worden. Bewust of onbewust kan een organisatie jouw als leider van je focus afbrengen. Je agenda wordt verbreed met iets wat heel logisch lijkt maar je doel toch doorkruist. Dan hebben we nog de aanval, op je persoon of je doelen en ook dan gaat het niet meer over de dingen waar het over moet gaan. Ten slotte de regelrechte verleiding, iets wat je bijzonder aantrekkelijk vindt. “One of the everyday form of seduction, for example, is the desire of approval of your own faction, your own supporters.” (45)
Hoe reageer je daar nu op? Op het balkon gaan staan. Dat is de beeldspraak voor de stap achteruit en de vraag: ‘Wat is hier echt gaande?’ En daarbij kan het helpen om hierop te letten: onderscheid technische en adaptieve uitdagingen, kijk waar de mensen op dat moment ‘zitten’ en begin daar, luister naar de melodie onder de woorden en kijk wie de autoriteit heeft en kijk door diens ogen.
Leider zijn is, aldus Heifetz en Linsky, iets als politiek bedrijven. Daarmee bedoelen zij zes essentiële punten: een over hoe je met je medestanders omgaat, een over je tegenstanders en vier over de middengroep, de groep die je in beweging wil krijgen.
- Vind partners, dat is het eerste advies: iedereen ziet graag dat je het alleen doet, dan blijven zij buiten de risico’s. Met partners werken betekent wel je autonomie opgeven. Goede partners vinden kost tijd, maar het betaalt zich wel terug.
- Houd de oppositie dichtbij: het zijn vaak degenen die het meest te verliezen hebben bij de veranderingen. Je partners minder.
- Neem verantwoordelijkheid voor jouw aandeel van de rommel. Je hoort bij de organisatie, dus hebt ook deel aan wat misgaat.
- Geef erkenning aan de verlieservaringen. Wie meegaat met de veranderingen laat iets los waaraan men trouw is geweest. Mensen willen offers brengen als zij de reden weten.
- Doe het gewenste gedrag voor.
- Accepteer slachtoffers: als je dat niet doet zullen je doelen en perspectieven gemakkelijk terzijde worden geschoven.
“No one learns only by staring in the mirror. We all learn – and are sometimes transformed – by encountering differences that challenge our own experience and assumptions.” (102) De verschillen zijn de motor van menselijke vooruitgang. Maar als leider moet je wel een paar dingen in de gaten houden, volgens Heifetz en Linsky: creëer een netwerk van relaties waarin mensen het pittig toe kan gaan en toch niet iedereen alle kanten opvliegt. Er moet genoeg cohesie zijn om de middelpuntvliedende kracht op te vangen die optreedt bij adaptieve veranderingen. De temperatuur moet ook in de gaten gehouden worden: “People expect the boss to control the temperature, but those without formal authority can do some of this work as well.” (109). Ook het tempo is belangrijk. Mensen kunnen niet veel veranderingen tegelijk aan. Je riskeert een revolutie en zo ook je eigen positie als je probeert te veel te snel te doen. Het is moeilijk voor je als je gegrepen bent door wat je voortdrijft. Belangrijk is dat je de mensen het ideaal blijft voorhouden: show them the future.
Geef het werk terug, dat is het hoofdstuk dat gewijd is aan de manier waarop adaptief veranderen door en met de mensen kan worden gedaan. Leg het werk neer waar het hoort. Als je intervenieert, houd het kort en simpel: observeren, vragen stellen, interpretaties boeken en actie ondernemen. Verder komt het aan op standvastigheid. Als de temperatuur oploopt, houd focus op de zaak.
Boeiend wordt het boek waar de auteurs het hebben over bevestiging. “We all need affirmation, but accepting accolades in an undisciplined way can lead to grandiosity, an inflated view of yourself and your cause.” (169) Aarzel dus niet om slechts nieuws te delen (om te eigen grootheid te behouden). In het oude Rome hadden de keizers soms iemand die hen voortdurend herinnerde aan hun sterfelijkheid. En wie in de geestelijke dienst gaat werken moet weten: Als je je als Christus gedraagt, zul je ook als Hem eindigen. (173)
Leiders hebben, mensen als ze zijn, ook behoefte aan intimiteit. Wie houdt de leider vast, waar is zijn of haar plek voor intimiteit en ontspanning? (176v) Bill Clinton is een duidelijk voorbeeld geworden van dit spanningsveld. En hij is geen zeldzaamheid wat dit betreft. Macht erotiseert geweldig. Daarom is het belangrijk om overgangen te maken: uit je rol te stappen en je eigen gewone huid weer te voelen. Neem tijd met je partner om de intimiteit te beoefenen: “Restoring juice to a relationship seems the healthiest way to manage one’s needs.” (186) Het onderscheid tussen je rol en jezelf komt ook zo tot uiting: rollen houden een keer op. Wie of wat ben je als je rol een keer afloopt? (195)
Zoek het heiligdom. Een ‘heiligdom’ is een plaats van reflectie en vernieuwing waar je jezelf kan afzonderen van de drukte van de dansvloer en het schreeuwen van de muziek. Daar waar je de diepste zelf kan bevestigen en je doel. En komen zij ook te spreken over het heilig hart. En over Jezus Christus – waar deze blog mee begon.
Naar aanleiding van: Ronald A. Heifetz en Marty Linksy, Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2002.
Jonathan Sacks, Numeri: Boek van de woestijnjaren. (Verbond en Dialoog). Middelburg: Skandalon, 2022.
